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Capa e Economia - Quarta-feira - 14-08-2019
Seis razões que explicam o fracasso do Walmart no Brasil
Por André Romani
14 ago 2019, 14h49 -Publicado em 14 de ago de 2019 13h23
Ineficiência na gestão de mercados regionais e falta de uma política de promoções estão entre os fatores apontados por especialistas em varejo
Hipermercado do Walmart Brasil (Walmart/Divulgação/Você S.A./VEJA)
Na segunda-feira, 12, o Walmart Brasil anunciou a mudança de nome da marca no Brasil, que agora passa a se chamar Grupo Big. A empresa chegou em 1995 ao país com uma expectativa enorme, afinal, o Walmart é a maior varejista do mundo. Quase 25 anos depois, a rede é apenas a terceira em número de vendas do setor no país, sofre para se firmar no mercado brasileiro e passa por reestruturação.
O desempenho foi de tal modo decepcionante, que o Walmart, em 2018, vendeu 80% de sua participação na operação no país ao fundo de investimentos Advent. Do outro lado, a rede global continua em ascensão. Em 2018, o lucro líquido foi de 3,69 bilhões de dólares, a receita, de 138,8 bilhões de dólares, e o número de funcionários já ultrapassa 2 milhões de pessoas.
Atualmente, o Walmart Brasil opera com cerca de 550 unidades e 50 mil funcionários em 18 estados brasileiros, além do Distrito Federal. Ao todo, são sete bandeiras diferentes, como hipermercados e atacadistas. VEJA conversou com especialistas no mercado varejista sobre os motivos para o Walmart Brasil não ter deslanchado como o esperado.
Mercado Competitivo
Mesmo para a líder mundial do setor, atuar no mercado brasileiro de varejo não é tarefa fácil. Competitivo e dinâmico, os principais players — grupo Grupo Pão de Açúcar e Carrefour Brasil — estão bem segmentados e fidelizados entre a população. Ainda assim, até eles sofrem com a dificuldade de conseguir lucros consideráveis. Em um setor tão competitivo, sobra pouca margem para erro de estratégia e operação. “Nós temos um setor com empresas muito tradicionais que trabalham muito forte o mercado. E o Walmart não conseguiu construir um posicionamento estratégico claro”, diz o professor de MBA da FGV, Roberto Kanter.
Aposta no "preço baixo todo dia"
O Walmart tem como um de seus principais atrativos a política de “preço baixo todo dia”. A estratégia garante preços abaixo da média em relação aos concorrentes de forma regular — promoções são menos frequentes. Essa fórmula consagrada veio junto com a empresa ao país. Mas não deu certo. O motivo é uma característica particular do varejo e dos consumidores no Brasil. “O comportamento do brasileiro para o consumo é muito diferente do americano. No Brasil, o pessoal quer saber é de promoção”, afirma Antônio César, sócio-diretor da consultoria Acomp. O próprio Walmart Brasil admite o problema e fala em mudanças. Em nota, a empresa informou que “o modelo de preço baixo todo dia é consolidado nos Estados Unidos. Já o brasileiro gosta de promoções e nunca entendeu a estratégia. A partir de agora, teremos uma estratégia alinhada com o que o nosso cliente procura, preços baixos e muitas ofertas”. O curioso, é que em outros setores, como o recente atacarejo, a fórmula até funcionou, mas a empresa não soube entrar na onda.
Atacarejo não vingou
A dificuldade de se firmar no atacarejo (mistura de varejo e atacado), bem popular no Brasil, também prejudicou o Walmart. O grupo é dono da marca Maxxi, que tem 43 lojas no Brasil, e está em processo de transformá-las em atacarejos, modelo que os principais concorrentes adotam desde a década passada. Nos balanços do segundo trimestre deste ano, o Atacadão, do Carrefour Brasil, e o Assaí, do grupo Grupo Pão de Açúcar, foram as marcas que mais puxaram o desempenho de suas respectivas companhias. Para Kanter da FGV, esse foi o grande problema do Walmart Brasil: “não conseguiu competir com os mercados de bairro, como o Carrefour Express, e com os atacarejos, os dois modelos recentes de mais sucesso no país”. As vendas totais do Assaí foram de 7,1 bilhões de reais no segundo trimestre de 2019. O grupo GPA como um todo teve 14,2 bilhões em vendas. O Atacadão teve 10,3 bilhões de reais em vendas brutas, e Carrefour como um todo, 15,3 bilhões de reais. O Walmart Brasil não divulga seus balanços, porque não é uma companhia de capital aberto, mas os analistas não enxergam o Maxxi com a mesma força de seus concorrentes. Com o controle da Advent, no entanto, o cenário tende a mudar. Isso porque os novos donos pretendem focar mais no modelo. Dez dos hipermercados que hoje são Walmart vão ser transformados no Maxxi.
Hipermercados
Além da política de “preço baixo todo dia”, a preferência pelos hipermercados também entra na conta das características que deram certo nos Estados Unidos e não funcionaram no Brasil. A variedade imensa de produtos, e as lojas gigantes agradam consumidores americanos. A possibilidade de comprar produtos diversos, de roupas à comida, em um só lugar é atrativa e a experiência de consumo, valorizada, com corredores longos e arejados. Apesar de tudo isso, no Brasil, o modelo se desgastou. “É um momento em que as lojas grandes estão deixando de ser moda”, disse César, da Consultoria Acomp. Para ele, o consumidor deseja cada vez mais uma experiência rápida, tendendo para outros tipos de mercado, como os de bairro. Do lado dos varejistas, o problema são as despesas gigantes. “Como é muito grande, os custos também são. É necessário estar em um local com muito tráfego, movimentado, não violento e com acesso fácil”, acrescenta ele.
Ineficiência em mercados regionais
Um dos erros de operação da marca do país foi sua ineficiência, analisa Alexandre Ribas, sócio da consultoria Falconi. Nos anos 2000, o Walmart adquiriu grandes grupos varejistas regionais — o Bompreço, rede líder do varejo no nordeste e o Grupo Sonae, dono de marcas como a Big, forte no sul — com a intenção de consolidar a marca em praças regionais e otimizar processos. Porém, o planejamento não saiu como o esperado. A empresa, famosa por preços baixos, não teve margens tão agressivas assim. “Essa estratégia exige que, a partir dessa consolidação, capture-se sinergias dos negócios e busque-se um grau de eficiência na sua operação que permita operar com uma margem razoável de lucro. No varejo, 5% já é muito”, diz Ribas. “Você pode ser gigante, mas, se você é ineficiente, você é gigantemente ineficiente”, acrescenta ele. Na nova fase da empresa, o nome dos mercados regionais serão, inclusive, resgatados. No norte e no nordeste, os hipermercados serão batizados como Big Bompreço e no sul e no sudeste como Big.
Crise econômica
Pensando em fatores mais recentes, a crise econômica de 2015 e 2016 também pode ter influenciado o fraco desempenho do Walmart Brasil. É o que os analistas chamam de uma tempestade perfeita. Se volume de renda e eficiência já eram um problema, o cenário piorou com a situação macroeconômica do país se deteriorando. Para Alexandre Ribas, sócio da consultoria Falconi, mesmo em tempos de crise, o desempenho do Walmart poderia ter sido melhor. “Eles também pegaram momentos que nossa economia estava em ascensão — já estão há mais de 20 anos no país. A crise diminui a massa salarial, mas também oferece operações rentáveis. É preciso entender onde é que ela está afetando, para conseguir atenuá-la."
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Veja abaixo mais dicas da ACOMP sobre este assunto.
Antônio César da ACOMP Consultoria e Treinamento
Notas da ACOMP:
O Supermercadista Brasileiro é profissional, investe constantemente em consultoria, estudos e pesquisas de mercado e treinamento, buscando cada vez mais aperfeiçoar suas operações comerciais, ao ponto de hoje ser um dos setores do Varejo brasileiro mais profissionalizado.
Sendo assim, qualquer nova operação comercial em seus diversos formatos de loja nesse ramo do varejo, demanda estudos e pesquisas profissionais, capacitação, e uma customização adequada para poder competir de igual para igual.
Além disso, cada país tem suas caracerísticas e hábitos de consumo, e o Brasil, em face de suas grandes dimensões territoriais e peculiaridades regionais, demanda ainda mais técnica, estudos e customização, pois os Empresários do ramo de Supermercados no Brasil são em grande maioria experientes, e têm modernizado suas operações, através das Associações de Supermercados Estaduais, para as quais a ACOMP presta serviços há anos consecutivos.
Veja através dos links a seguir alguns exemplos:
Grau de Satisfação dos Consumidores do Rio de Janeiro com os Supermercados
Tendências do Varejo: A Loja Vencedora
Perspectivas de Novos Ganhos para o Varejo Profissionalizado
Automação do Pequeno e Médio Varejo e Aumentado as Vendas e a Lucratividade das Empresas
Perspectivas e Tendências para o setor de Fast Food
Pesquisa de Valor e Satisfação de Consumidores do Rio de Janeiro quanto aos Supermercados
Estudo ACOMP sobre Novidades da NRF 2019 aplicáveis ao Varejo Brasileiro
Estudo da ACOMP sobre Consumo das Gerações Baby Boomers, X e Millennials
Por que contratar uma consultoria ?
O GLOBO - Preço ainda é o que mais atrai os consumidores
Jornal do Commercio - Super Rio reúne Supermercadistas
Revista ASSERJ - Fidelização a importância do bom atendimento
Jornal do Brasil - Fiado, só no mercado da esquina
Jornal do Brasil -Tradição em maré de oferta
Jornal O Tempo - BH - Novo Consumidor descobre outros itens
O Globo - Produtos importados somem das prateleiras
Jornal Exclusivo - Treinar bem para vender melhor
Revista Venda Mais - Pós Venda
Revista ASSERJ - Logística Integrada, no Varejo
O Globo - Cliente: o melhor informante da empresa
Jornal Exclusivo - Uma fonte extra de lucros
Revista Combustíveis e Conveniência - O lazer voltou para dentro de casa
Revista Super Varejo - Volta ao mundo nas gôndolas
O Globo - De volta ao mundo dos pães e das carnes
O Globo e G1 - Antarctica e Itaipava apostam em ícones do Rio na disputa pelo mercado
O Globo - Crescimento à base de nozes, esfirras e bacalhau
Veja mais informações e dicas sobre varejo nas seções: Treinamento, Palestras em Eventos, Serviços, Depoimentos, Novidades e Notícias, tudo on-line, em nosso site www.acomp.com.br
Por outro lado, os consumidores precisam entender claramente o próposito da empresa e esta necessita se adequar às novas demandas desse pós-consumidor, que hoje é mais exigente, menos fiel e prioriza experiências de consumo adequadas aos seus anseios.
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