Domingo e Segunda, 06 e 07 de Junho de 1999

Mesbla, o crepúsculo de uma era

Bonança Mouteira

  Seja qual for a solução financeira para a Mesbla – se for encontrada –, os controladores da rede de varejo terão que encontrar uma saída para a sobrevivência da empresa. De quebra, poderão levar o Mappin, que pertence aos mesmos controladores.

  Com o perfil que tem hoje, a Mesbla praticamente não tem futuro no setor de varejo brasileiro. Isso, é claro, considerando a perspectiva otimista de que será encontrada uma saída satisfatória: a venda a um grupo estrangeiro ou brasileiro.

  As alternativas, porém, são muitas e dependem do poder financeiro, o perfil e o conhecimento do mercado brasileiro de quem comprá-la. A mais comentada entre analistas do setor de varejo é que a empresa está tão enfraquecida que a melhor solução seria encontrar um comprador estrangeiro, provavelmente uma rede de varejo interessada em ingressar no mercado doméstico.

  Nesta hipótese, os novos controladores ficariam apenas com os pontos-de-venda (todos bem localizados) para difundirem aqui sua própria marca. Conta-se no mercado que El Corte Inglés (espanhola), Printemps (francesa), J.C. Penney (americana) já foram sondadas várias vezes, mostraram algum interesse mas na hora de decidir recuaram, temendo as peculiaridades do consumidor brasileiro. A J.C. Penney comprou, no ano passado, a gaúcha Renner, que tem atuação mais parecida com a das Lojas Americanas.

Interesse francês

  O grupo francês FNAC foi o último a mostrar interesse na Mesbla/Mappin, através da Conforama, braço do grupo especializado em móveis e utensílios para o lar. O grupo já entrou no Brasil. Na semana passada, inaugurou uma loja em São Paulo, mas avisou que teria interesse apenas em algumas lojas da Mesbla e do Mappin descartando a aquisição da marca.

  Outra solução apontada pelos analistas é a compra por um grupo isolado ou consórcio de empresas ou bancos brasileiros. O Jornal do Commercio convidou três especialistas em varejo para sugerirem estratégias de recuperação da Mesbla. Veja as soluções apontadas.

  O diretor da Ponto de Referência Consultoria, Edmour Saiani (diretor da Mesbla entre 1991 e 1994), lembra que a marca Mesbla ainda é forte na cabeça do consumidor e por isso pode ser trabalhada de forma a que recupere seu valor. Sua sugestão é de que a empresa estabeleça como público alvo a mulher moderna que trabalha fora e quer comodidade em suas compras.

  – Esse é um público crescente que ainda não tem uma loja com esse perfil – justifica, acrescentando que, para isso, a Mesbla deverá ter um bom mix de produtos voltados para o público feminino, abandonando os segmentos de roupas masculinas, roupas jovens e alimentos.

Franquia e pontos fortes

  A sugestão da consultora Thaís Helena de Lima é que os compradores da Mesbla adotem um sistema de franquia e selecionem as cidades e os franqueadores cuidadosamente. O sistema de franquia, porém, deve vir junto com uma reformulação geral da empresa.

  Na opinião da consultora, a Mesbla deveria reforçar os setores nos quais ficou conhecida e cresceu. "A empresa sempre foi forte no segmento de louças e roupas de cama, mesa e banho", afirmou, lembrando a tradição da rede em oferecer listas de presentes de casamento.

  Para o diretor da Acomp Treinamento e Assessoria Empresarial, Antonio César Carvalho de Oliveira, a saída para a Mesbla é reduzir os custos operacionais. Uma alternativa é sublocar os espaços internos para outras marcas e grifes, seguindo a estratégia de grandes magazines americanos e europeus. "É uma forma inteligente de reduzir os custos operacionais", explica, acrescentando que é um modelo ideal de parceria.

  Para a Mesbla, isso representa a redução de custos sem alterar o tamanho das lojas. Para os parceiros, é uma forma mais barata de estar junto ao público. A idéia vale principalmente para grandes grifes internacionais que estão timidamente no Brasil. 

consultores dizem que mudança de perfil é vital

  A realidade é que a Mesbla chegou a um ponto em que mantendo o perfil que tem hoje não conseguirá sobreviver no varejo brasileiro. Os especialistas em varejo são unânimes ao apontarem as principais causas da derrocada da Mesbla: desa-tualização e falta de foco no mercado. Outra unanimidade: o atendimento tem que ser muito bom, melhor que o de qualquer concorrente.

  Oliveira, da Acomp, recomenda que a empresa retome sua vocação de loja de departamentos com perfil mais sofisticado, destinado às classes de poder aquisitivo mais alto e dispostas a pagar pelo conforto de um bom atendimento com a comodidade de encontrar vários produtos no mesmo lugar. No entanto, ele avisa que sua sugestão não é transformar a Mesbla num grande shopping center.

  Pelo contrário, é economizar nos custos operacionais. "A Mesbla foi um magazine que dava status e perdeu esse diferencial ao se distanciar de seu público alvo e não acompanhar a evolução do mercado".

  – Não adianta tentar bater de frente com C&A ou Lojas Americanas – avisa ao sugerir um perfil chique para as lojas. A inspiração pode ser as grandes lojas da Quinta Avenida em Nova York ou mesmo modelos mais simples como o próprio El Corte Inglés ou a KaDeWe alemã. São megalojas com quatro ou seis andares mas os espaços são sublocados.

  Dessa forma, o cliente encontra as coleções prét-a-porter (pronta-entrega) de grandes grifes dentro do magazine. Os preços são menores que nas lojas originais, mas as marcas famosas agregam o valor de status a quem compra e vende. Griffes de perfumaria, acessórios, relógios, minicafés, jóias e uma infinidade de produtos podem estar dentro do mesmo espaço, fugindo ao conceito de shopping, que é de várias lojas.

  Empresas como Giorgio Armani e Calvin Klein – só para citar duas das mais conhecidas no mundo – têm presença tímida no Brasil, praticamente restrita a São Paulo. Um dos motivos é o custo de abrir lojas no País, pois são produtos caros, destinados a um público restrito. Na parceria com a Mesbla, os custos seriam divididos e o público multiplicado. Outra vantagem: as grandes marcas agregariam valor ao nome Mesbla.

  Ainda assim, o executivo avisa que escolher este tipo de estratégia é arriscado. É preciso uma equipe de diretoria enxuta e ágil além de funcionários treinados para atender bem ao cliente, que espera por informações úteis e grande variedade de estoque.

  Outro ponto é determinar quem é o cliente alvo para então escolher o mix de produtos e marcas. Os jovens estão praticamente descartados, pois são a geração shopping center. Estão habituados a freqüentar shoppings e comprar em várias lojas.

Por isso, uma detalhada pesquisa de mercado e opinião é fundamental antes de adotar qualquer perfil.

  Especialista em varejo, Edmour Saiani defende um foco específico para a Mesbla se reerger ao indicar o público feminino como alvo. Um esboço da estratégia seria a seguinte. A Mesbla seria voltada para as áreas onde sempre se destacou: perfumaria, roupas femininas, lingerie e utensílios domésticos. "Apostaria no modelo voltado para a mulher que tem pressa na hora de fazer as compras e para isso quer um excelente atendimento. No entanto, não se incomoda em pagar um pouco mais pelo conforto".

  O executivo explica que oferecer roupas de boa qualidade e competir com as lojas especilizadas em termos de preço e atendimento personalizado é praticamente impossível para uma loja de departamentos. Por isso, é preciso um diferencial que é oferecer uma grande variedade de produtos no mesmo lugar.

  Segundo Saiani, o conceito de lojas de departamentos está ultrapassado na forma como a Mesbla ainda adota. Ele cita dois exemplos de sucesso nesta área: Wal Mart e Nordstrom, ambas americanas.

Estilos diferentes

  No caso da Wal Mart, a estratégia foi se instalar em cidades onde havia deficiência de atendimento à população e oferecer grande variedade de produtos (ainda que de qualidade inferior) a preços mais baixos. A Nordstrom nasceu em Seatle como uma loja de sapatos e atualmente domina a Costa Oeste dos Estados Unidos. O principal diferencial é a excelente qualidade no atendimento.

  Saiani avisa que os modelos nova-iorquinos de magazines não se aplicam no Brasil. Ícones do consumo americano como Macy’s, Sachs e Bloomingdales sobrevivem porque estão em Nova York e encontram no fluxo constante de turistas grande parte de seus consumidores.

  Na Europa, o modelo de grandes magazines que oferecem de tudo ainda sobrevive com sucesso. A francesas Galleries Lafayette e a Printemps e a espanhola El Corte Inglés sobrevivem em países em que a cultura dos mega-shoppings ainda não chegou.

  Ao analisar a possibilidade de que o El Corte Inglés venha comprar a Mesbla, o executivo avisa que o conceito de megalojas dificilmente daria certo no Rio de Janeiro. "Serviria, talvez, para São Paulo", cogita, referindo-se à rede de varejo Mappin, de Ricardo Mansur, e também com problemas financeiros. Não existe um grande shopping no centro de São Paulo e o Mappin (com a bandeira de das marcas estrangeiras) poderia suprir essa deficiência.

  Aliás, as negociações de venda da Mesbla incluem o Mappin. "Para uma empresa estrangeira, comprar uma rede de varejo no Brasil deve ser uma decisão estratégica e requer consultoria especializada, pois o consumidor brasileiro já provou que é diferente do europeu e do americano", alerta.

  Transformar a Mesbla (e por tabela o Mappin) num sistema de franquias espalhadas pelo País é uma possibilidade levantada pela consultora especializada em varejo Thaís de Lima. "O sistema gerencial pode ser outro, diferente ao que a Mesbla está acostumada", acredita.

Foco específico

  A idéia é que a empresa passasse por uma reformulação geral e encontrasse um foco de mercado específico. O melhor, em sua avaliação, seria retomar as áreas em que a loja sempre foi mais forte e negligenciou nos últimos anos: produtos para o lar, principalmente louças e roupas de cama, mesa e banho. "São produtos que se compra numa mesma loja", afirma.

  Sua idéia combina em parte com a de Saiani. Afinal, são compras feitas pelo público feminino. Se a loja buscar um público de maior poder aquisitivo, poderá oferecer as últimas novidades em termos internacionais, o que lhe garantiria um maior valor agregado.

  A principal vantagem do sistema de franquia é a redução dos custos para o franqueador – no caso, os compradores da Mesbla. Além disso, garante um sistema igual em todas as lojas que acabam servindo de ponto de referência para o consumidor.

  No entanto, ela avisa que a empresa deve estar com seus passivos negociados ao ser vendida. Um pré-requisito para compra por parte de qualquer grupo estrangeiro ou nacional.

BNDES, questão de vida ou morte

  Nas duas últimas semanas, os funcionários da Mesbla e do Mappin resolveram recorrer diretamente ao BNDES para pressioná-lo a liberar um empréstimo de R$ 102 milhões, através de seis bancos, que dariam o aval para a operação. Até agora, porém, o BNDES não liberou os recursos que seriam usados para capital de giro das duas empresas, embora tenha sugerido alternativas. Na semana passada, o presidente do BNDES, José Pio Borges, disse que a instituição poderia financiar até 80% do valor que empresas nacionais ou estrangeiras negociem para comprar as duas redes de varejo. Não disse, porém, quais as condições do empréstimo.

  Outra alternativa mencionada foi a criação de Sociedade de Propósito Específico (SPE), para receber um empréstimo cuja garantia seria o estoque das duas lojas. Neste caso, a SPE seria uma parceria entre o BNDES, Banco do Brasil, GE Capital e os fundos de pensão da CEF (Funcef) e do Banco Central (Centrus). Os funcionários da Mesbla e do Mappin pediram a essas instituições que formassem o consórcio para viabilizar o empréstimo-ponte de R$ 102 milhões.

  Uma terceira proposta (que menos agrada) é o financiamento para as empresas comprarem apenas algumas lojas das duas redes. Neste caso, o BNDES impõe algumas condições. Uma é que os funcionários das lojas vendidas tenham garantia de emprego por um ano e a outra é que os recursos sejam usados para pagamento das dívidas trabalhistas e fiscais. O restante das dívidas devem ser renegociadas ou pagas com a geração de caixa.

  As duas empresas não divulgam, mas as estimativas de analistas é de que as dívidas ultrapassem US$ 1,1 bilhão. A Mesbla entrou em concordata no início do Plano Real. Há cerca de dois anos, o empresário Ricardo Mansur comprou o controle acionário da empresa, depois de ter adquirido a paulista Mappin. Sua estratégia, segundo a avaliação do mercado, era de capitalizar a empresa fazendo caixa e aumentar seu valor de mercado.

  A estratégia deu errado porque a Mesbla continuou sem foco, tentou atrair consumidores de classes mais baixas, negligenciou o atendimento e não conseguiu encontrar um lugar no mercado. Novamente José Paulo do Amaral foi chamado e agora tenta renegociar as dívidas e achar um novo comprador. Ele tem que ser rápido, contudo, porque segundo a comissão de funcionários, que foi a BNDES na semana passada, os estoques duram, no máximo, 45 dias. Se não entrar capital de giro ou um comprador, as lojas correm o risco de fechar as portas. (Bonança Mouteira) da referência à derrocada

  Com a experiência de quem trabalhou na diretoria da Mesbla, o consultor Edmour Saiani conta que a empresa teve seu apogeu nos anos 70, cujo ponto mais alto foi ter sido eleita a melhor companhia no ranking de 1979 da revista Exame. No início da década de 80, a Mesbla valia cerca de US$ 500 milhões e era considerada uma empresa forte e saudável.

  Naquele tempo, a empresa era um magazine que ganhou status de atender à classe média alta – perfil de quem estava disposto a pagar um pouco mais pelos produtos mais modernos do mercado, com atendimento diferenciado das demais lojas de varejo. Além disso, neste segmento, a empresa reinava sozinha, pois o concorrente direto em varejo era a Lojas Americanas, voltada para um público de menor poder aquisitivo.

  Antonio Cesar lembra que a Mesbla ganhou status de ser uma loja chique a ponto de agregar valor aos produtos através de embalagens e sacolas. "São valores que não podem ser ignorados no mercado cada vez mais competitivo".

  Ao longo da década de 80, no entanto, a diretoria da Mesbla – então já nas mãos da terceira geração e sob a presidência de André de Botton – ficou parada no tempo e não previu a concorrência das lojas segmentadas. Além disso, negligenciou a qualidade do atendimento.

  Nos anos 80, os grandes shopping centers começaram a despontar e conquistaram os brasileiros. O BarraShooping foi o primeiro e tem até hoje a Mesbla como uma das lojas-âncoras. O problema é que as lojas de varejo brasileiro passaram pelo processo de segmentação que prevalece até hoje.

   Se vale de consolo, outras redes também quebraram: Sears, Sloper e Lojas Brasileiras são três das que sobrevivem apenas na lembrança de alguns consumidores com mais de 30 anos.

  A empresa tentou a segmentação lançando marcas de roupas próprias – para adolescentes (Alternativa e Next), crianças (Folia e Mr. and Mrs. Baby), senhoras (Daniel Hechter) e homens (Tucano). No entanto, não conseguiu competir com lojas que ofereciam produtos semelhantes, com mesmo preço e atendimento personalizado.

  Em algum momento da década de 80, os consumidores começaram a trocar a Mesbla pelas lojas especializadas que ofereciam melhor atendimento que um grande magazine, que oferece de tudo sem que tenha um diferencial para atrair o público. O problema se agravou com o crescimento dos shopping centers. A Mesbla perdeu o foco pois deixou de ser uma loja para a classe média alta e não atingiu o público de menor poder aquisitivo.

  As comparações feitas pelos consultores mostram os principais concorrentes da Mesbla. No setor de vestuário, por exemplo, a C&A é imbatível. "Oferece a combinação de variedade e preço além de facilidades de pagamento, mas está praticamente no sistema de self-service", comenta Oliveira.

  A Lojas Americanas, embora tenham passado por um período de dificuldades, também segmentou sua área de atuação: tem o perfil de uma loja de departamentos de muitos produtos diversificados que o cliente pode escolher sozinho, sem precisar da ajuda de vendedores.

  A década de 80 – período em que a Mesbla foi quase um império com segmentos de veículos, barcos, produtos náuticos e financeira – forneceu os elementos necessários para mascarar a desatualização. A inflação e o giro na ciranda financeira asseguravam as contas no azul mesmo que atividade principal da companhia já não desse lucros. O Plano Real pôs fim ao giro financeiro e deixou as feridas expostas. O resultado foi a concordata.

 

Clique aqui para conhecer os Serviços da ACOMP


ACOMP Consultoria e Treinamento
Tel. 55 (21) 2445-5444 - www.acomp.com.br

O site do Empresário !